本動画は、
2013年に
佐川急便が
Amazonの配送から撤退した背景、
その後のライバル（ヤマト運輸）との
業績比較（営業利益率の差）、
そして
「断る経営戦略」の本質について
経済学的観点から詳しく解説しています。

佐川急便とヤマト運輸の利益ギャップ

売上規模（2026年3月期想定・直近比較）

ヤマト（約1.86兆円）が
佐川（約1.64兆円）を
2,000億円以上上回っています。

営業利益の差

ヤマトの営業利益が
約283億円であるのに対し、
佐川は約902億円と
売上で下回りながら
約3倍の利益を上げています。

2013年「Amazon撤退」の真相

過酷な要求

配送スピード競争や送料無料化が進む中、
Amazon側から低単価（20円程度の値上げ拒否）に加え
「メール便でも不在時は再配達」
といった手間の増大を要求されました。

撤退の影響

単年で
約7,700万個（全体の1割以上）の荷物を失いましたが、
平均荷物単価は
481円（+22円／約5%増）へ上昇し、
不採算な案件
（低単価・再配達多発）
の排除に成功しました。

「数を追うヤマト」と「利益率を選ぶ佐川」の明暗

ヤマトの課題（豊作貧乏）

佐川が手放したAmazonの荷物を
引き受けた結果、
売上は伸びたものの
自社の人員だけではさばききれず、
外部委託費や
人件費が急増して
営業利益率が圧迫されました。

佐川のシフト（BtoB企業間物流）

撤退で空いたリソースを、
1回でまとまった量を配送でき、
再配達がほぼ発生しない効率的な
「企業間（BtoB）物流」
に集中投入しました。

経済学・ビジネスにおける2つの重要な教訓

1. 売上と利益は別物（売上追従の罠）

安い仕事で個数を増やしても
現場が荒廃するだけ。
（関係特殊投資による下請け買い叩きの構造）

2. 「断る力」は次の行き先（選択肢）の有無で決まる

嫌な仕事をただ切るだけでは
売り上げが蒸発して倒産します。

佐川には
「次に伸ばすべき場所（BtoB）」
が元々見えていたからこそ決断できました。

大口顧客の自社化（垂直統合）リスク

大手顧客（Amazon）は
依存度が上がると
最終的に自前配送網を構築して
自立・内製化するため、
1社に依存しすぎない（依存度3割以下）ことが
重要だと締めくくられています。