本動画は、
「商品代金の1円の上乗せもなく、
配送費・サービス料0円の
『店頭同一価格・送料無料』
で話題のフードデリバリー
『ロケットナウ（Rocket Now）』は、
一体どうやって儲けているのか」
（あるいはなぜその赤字戦略を採れるのか）
という疑問を、
プラットフォーム経済学や
過去のIT史を交えて解剖しています。

ロケットナウの「収支バランス」の現実
（儲かっていない・大赤字）

飲食店からの手数料は他社と同一

ロケットナウの加盟店手数料は
35%（＋決済手数料3%等）であり、
Uber Eatsや出前館と同等。
お店から余分にむしり取っているわけではない。

配達員への報酬は他社の約2倍（高コスト）

同距離の配達で
他社が400〜500円程度のところ、
ロケットナウは700〜1,000円
（時給換算で2,000〜3,000円超）
を支払っている。

赤字前提の資金投入

「客から配達料を取らず、
配達員には高く支払い、
広告も大量投入」
するため当然利益は出ない。

足りない分は親会社
韓国の巨大EC企業
「クーパン（Coupang）」
の資本力で赤字を補填している。

なぜ赤字を出してまで市場を攻めるのか？
（プラットフォームの経済学）

2面市場（2-Sided Market）と顧客獲得コスト

ユーザー（注文者）と
加盟店（飲食店）の両方を揃える必要があるが、
ユーザーは
「わずか50円の差」
で他社へ逃げやすいため、
ユーザー側を
「無料」で釣り上げて
加盟店を囲い込む構造をとる。

ネットワーク効果と密度効率

利用者が増えるほど加盟店も増え、
同じ地域に注文が集中することで
1人の配達員が
複数件まとめて配送できるようになり、
将来的な1件あたりの配送コストを下げられる。
（規模の利益）

日本人が過去に見ている「3回目の光景」
（浸透価格戦略）

1回目（2001年）：
Yahoo! BBのADSLモデム無料配布

道端や駅前でモデムを無料配布し、
後からの月額料金で回収した。

2回目（2018年）：
PayPayの100億円還元キャンペーン

20%還元で
一気にユーザーの財布とシェアを奪い、
キャッシュレス文化を定着させた。

3回目（現在）：
ロケットナウの「送料無料・店頭同一価格」

莫大な先行投資（赤字）で
シェアを獲得し、
後から回収に転じる
「浸透価格（ペネトレーション・プライシング）戦略」
の典型例。

出前館への大打撃とフードパンダ（Foodpanda）の失敗例

出前館の泥沼（8年連続赤字・原価率99.5%）

資金力のあるロケットナウの参入により
価格競争・クーポン競争を強いられ、
売上に対する原価率が99.5%
（1,000円売って5円しか手元に残らない）
まで悪化、
2026年8月期も78億円の赤字見通しとなっている。

フードパンダの撤退劇（2022年）

同じくドイツ大手の資金力で
「送料無料」で攻め込んだ
フードパンダだったが、
配達員の確保ができず、
割引で集めた客は
値引きをやめた途端に蒸発し、
1年半で撤退に追い込まれた。

ロケットナウは生き残れるのか？
（クーパンの実績）

クーパンは本国・韓国での
EC物流バトルにおいて、
2021年に年間15億ドル
（約2,000億円超）
の営業赤字を出しながら耐え抜き、
2023年に通年黒字化を成し遂げた
「我慢比べ（先行投資）を最後までやり切った実績」
がある。

まとめ

ロケットナウの
送料無料・同一価格は
「親切心」ではなく、
「将来の日本の出前インフラの
価格決定権（シェア）を
金で買い取るための巨額な投資」
です。

消費者としては
キャンペーン期間中に
賢く恩恵を享受しつつも、
「この無料期間はいずれ終わり、元に戻る」
「1つのアプリに依存せず複数の選択肢を持っておく」
という姿勢が大切であると
締めくくられています。