本動画は、
フードデリバリー大手「出前館」が、
かつては注文を取り継ぐだけの
「身軽で高利益率な黒字企業」
だったにもかかわらず、
なぜ自前で配達網を抱えて以降、
累計900億円を超える
巨額の赤字（営業赤字）に
陥り抜け出せなくなったのか、
そのビジネスモデルの変遷と
財務の構造を解説しています。

1. 昔の出前館：
注文を取り継ぐだけの「身軽な高利益率ビジネス」

仕組み

1999年創業当初の出前館は
自社で配達員やバイクを持たず、
ピザ屋や寿司屋など
「自分で配達できる店」
のネット注文を取り次ぐだけの
プラットフォームだった。

財務の優等生

注文ごとに手数料をもらうモデルで、
拠点を構えずに済むため
営業利益率が15.4%
（2018年8月期には営業利益約8億3,700億円）
に達する
非常に身軽で堅実な黒字企業だった。

2. 「運べない店」を取り込むための
シェアリングデリバリー
（新聞配達バイクの活用）

弱点の克服

店頭販売のみで
配達手段を持たない
「ラーメン屋やカフェ」
などを
加盟店に引き入れるため、
2016年に配達代行
「シェアリングデリバリー」
を開始。

巧妙なスタート

朝日新聞の販売店と提携し、
「新聞配達のバイクが稼働していない
朝夕以外の隙間時間」
（昼・夜の食事時）
にバイクと配達網を借りることで、
自前で車両を抱えずに運ぶ側へ進出した。
（変動費モデル）

3. 黒船（Uber Eats）の参入と
「自前主義への転換」による固定費の重荷

競争激化と強気の投資計画

2016年にUber Eatsが日本に参入。

これに対抗するため、
出前館は新聞バイクの委託から
「自前の配達拠点・自社契約の配達員」
を全国に急増させる方針へ転換。

固定費の罠

LINE（現LINEヤフー）等から
総額1,000億円を超える巨額資金調達を行い、
テレビCMや
クーポン・大規模なマーケティングで
注文を激増させたが、
「注文が来なくても
毎月必ず発生する家賃や人件費」
（固定費）
を抱え込んだ。

4. 売上が伸びても赤字が膨らむ「地獄の構造」

売上総利益率の激減

2022年8月期には
売上473億円を叩き出したものの、
営業赤字は過去最大の364億円に膨らみ、
一時は売上に対する利益
（売上総利益率）が
わずか7%まで悪化した。
（100円売って7円しか残らない状態）

クーポンの乱売と配達員報酬の圧迫

配達委託費が高騰し、
送料無料や
大量のクーポン配布によって
「運べば運ぶほど赤字が広がる」
構造に陥った。

5. コスト削減への舵切りと現在地
（抜け出せないジレンマ）

固定費の削減と委託化への回帰

巨額の赤字を受けて
自前拠点を閉鎖し、
業務委託中心の変動費型へ戻す
構造改革を進めた結果、
営業赤字の規模は縮小した。
（2025年8月期は49億円の赤字）

売上の減少と新たなジレンマ

クーポンや広告を絞ったことで
売上自体も縮小。
（2026年7月期は79億円の赤字見通しへと再び下方修正）

ユーザーにとって
「どの店でも運んでもらえること」
が当たり前になった現在、
身軽な取り継ぎだけでは
客に選ばれず、
「運べば赤字、運ばなければ客が来ない」
という構造的なジレンマから
完全に抜け出せずにいる。

まとめ

出前館の歴史は、
「何も持たない身軽さで
高利益を得ていた状態から、
巨大な物流インフラを
自前で抱え込んだことで
固定費の重荷に苦しむようになった
構造的教訓」
を物語っています。

ビジネスにおいて
「拡大のために何を抱え、
何を捨て、
変動費と固定費をどうコントロールするか」
の重要性が浮き彫りになっています。